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Este es un momento difícil para los gerentes. Además de sus roles diarios, muchos se enfrentan a un ciclo interminable de reciclaje y reclutamiento en sus equipos. La necesidad de volver a capacitarse no es nueva, ya que la OCDE estima que 1.1 millones de empleos pueden ser transformados radicalmente por la tecnología en la próxima década. Sin embargo, ahora se les pide a los gerentes que cierren la brecha de habilidades al mismo tiempo que responden a las renuncias provocadas por la pandemia.
Según Gartner, se pronostica que el ritmo de rotación de empleados será entre un 50% y un 75% más alto que el que las empresas han experimentado anteriormente, y el problema se ve agravado por la demora del 18% más en llenar los roles que antes de la pandemia. Los gerentes cada vez más apretados están gastando tiempo que no tienen buscando nuevos reclutas en un mercado caro y competitivo. A menos que los esfuerzos se vuelvan a enfocar en la retención, los gerentes no podrán impulsar el desempeño y afectar el cambio. Los líderes deben tomar medidas para permitir que sus gerentes mantengan su talento sin dejar de ser capaces de entregar resultados.
De carreras restringidas a retención reinventadas
Aunque los gerentes sin duda están navegando por condiciones dinámicas del mercado, una de las principales razones por las que las personas buscan irse sigue siendo la misma: la falta de progresión profesional. Ese mismo informe de Gartner encontró que el 65% de los empleados ahora están reconsiderando el papel del trabajo en sus vidas; Sin embargo, solo un tercio está abierto a oportunidades internas que proporcionen parte de la solución.
La conciencia limitada de los roles y la falta percibida de apoyo de los gerentes significa que para muchos, se ha vuelto más fácil irse y crecer que garabatear, es decir, cambiar roles y desarrollarse en diferentes direcciones, y quedarse.
Incluso los gerentes más solidarios enfrentan una decisión difícil en respuesta a este desafío. Invertir tiempo y esfuerzo en el desarrollo profesional de sus empleados a menudo está en desacuerdo con las métricas con las que se miden. La investigación de Mercer encuentra que ocho de cada 10 empresas se centran en objetivos individuales, mientras que solo cinco de cada 10 trabajan hacia los objetivos de la unidad de negocio más amplia. Es probable que los gerentes que optimizan el desempeño individual se vuelvan más territoriales con respecto a su talento. Al mantener a las "mejores" personas en su equipo, logran los mejores resultados. Sin embargo, esto a menudo va en detrimento del desarrollo profesional de las personas y la capacidad de la organización para acceder a su propio talento. El desafortunado resultado es que las personas que los gerentes más quieren retener se sienten limitadas y tienen más probabilidades de irse, arriesgando las métricas de rendimiento que estaban tan interesados en proteger en primer lugar.
La solución al conflicto de desarrollo profesional que esto crea radica en echar un nuevo vistazo a cómo se gestiona la retención. Los gerentes necesitan ayuda con tres cosas. Primero, necesitan ayuda para cambiar el enfoque de las conversaciones profesionales de la promoción a la progresión y el desarrollo en diferentes direcciones. En segundo lugar, necesitan ayuda para crear una cultura y una estructura que apoyen los experimentos profesionales. Finalmente, los gerentes deben ser recompensados no por retener a las personas en sus equipos, sino por retener a las personas (y su potencial) en toda la organización.
Las siguientes tres soluciones permiten a los gerentes apoyar a las personas para que crezcan más allá de sus equipos y aumentar la posibilidad de que los mejores talentos elijan quedarse.
Solución 1: Enfoca las conversaciones profesionales en la progresión, no en la promoción.
Las conversaciones profesionales de hoy en día a menudo son apresuradas, de baja calidad o incluso se omiten en favor de las responsabilidades cotidianas. Sin embargo, las conversaciones profesionales son uno de los que Gartner denomina los "momentos que importan" si los gerentes quieren retener a las personas. El propósito de una conversación profesional de alta calidad debe ser doble: dar a los empleados el permiso para sentir curiosidad sobre dónde podría llevarlos su carrera y el apoyo práctico para progresar.
Manchado de fuerza
Las personas a menudo luchan por ver sus fortalezas, lo que hace que sea aún más difícil descubrir cómo esas fortalezas podrían aplicarse en diferentes roles y partes de una organización. Las conversaciones de carrera brindan a los gerentes la oportunidad no solo de compartir comentarios basados en fortalezas ("Te veo en tu mejor momento cuando..."), sino también de discutir cómo esas fortalezas podrían ser útiles en otros equipos. Pueden ayudar a los empleados a detectar el valor no solo de lo que están entregando, sino también de cómo hacen que el trabajo suceda. Por ejemplo, hay pocos equipos que no se beneficiarían de un solucionador de problemas brillante o un colaborador creativo. Ayudar a los empleados a ir más allá de ser conscientes de sus fortalezas para comprender cómo esas fortalezas podrían aplicarse en diferentes situaciones es a menudo el primer paso para aumentar la confianza de un individuo para comenzar a explorar las posibilidades de carrera dentro de una organización.
Creación de conexiones
Los gerentes juegan un papel importante en incitar a los empleados a tener conversaciones curiosas sobre su carrera. Estas conversaciones no se tratan de solicitar un trabajo, sino de obtener una ventana al mundo de otra persona. Puede ser una tarea desalentadora para las personas acercarse a las personas para chats informales, especialmente a aquellos de mayor edad. Los gerentes suelen tener una gama más amplia de relaciones en una organización y, por lo tanto, están en una buena posición para hacer conexiones y presentaciones directas a nuevas personas. Cuando se alienta activamente a las personas a explorar oportunidades internas fuera de su equipo directo, se reduce la preocupación de que buscar posibilidades futuras en otros lugares afectará el resultado de su revisión anual de desempeño.
Solución 2: Facilita los experimentos profesionales.
Solicitar nuevos roles internos puede parecer un proceso formal y prolongado. Un enfoque alternativo es que los gerentes trabajen juntos para crear experimentos de carrera en toda una organización. Estos experimentos alientan a los empleados a probar nuevas experiencias y oportunidades de una manera que se sienta segura e incluso divertida. Aunque algunos experimentos inevitablemente funcionan mejor que otros, incluso el compromiso con la experimentación indica a los empleados que la empresa está invirtiendo en encontrar formas de ayudar a las personas a "garabatear y quedarse".
Brillo prestado
Pasar a un nuevo equipo y departamento crea mucha incertidumbre e incógnitas para los empleados. Los gerentes pueden reducir este riesgo para las personas al encontrar formas de compartir el talento que implica sumergir un dedo del pie en el agua en lugar de saltar directamente al fondo. Esto podría parecer dos personas haciendo un intercambio de trabajo un día a la semana durante seis meses. O podrían ser gerentes que identifican roles de "brillantez prestada" donde las personas son prestadas temporalmente por un período de tiempo determinado para un proyecto específico. Incluso podría ser tan simple como un "safari ondulado" de dos semanas, donde un empleado tiene dos semanas de "vacaciones" de su trabajo diario para aprender más sobre las diferentes partes de la organización. Todos ganan con este tipo de experimentos: los empleados encuentran la manera de salir de los silos y expanden sus redes y los gerentes se benefician de una gama más amplia de talento.
Mercado de habilidades
Muchas organizaciones están reconsiderando cómo estructuran para compartir habilidades. En lugar de ser identificados a través de sus títulos de trabajo, los empleados son perfilados por sus talentos. Estos talentos forman parte de un "mercado de habilidades" que permite a los gerentes perfilar proyectos en función de la experiencia que requieren y combinarla con la experiencia disponible dentro del negocio. Este enfoque también permite a las organizaciones evaluar de manera más precisa y proactiva dónde podrían tener brechas de habilidades. Más allá de los proyectos, este enfoque podría llevar a que todos los roles se deconstruyan en un conjunto de habilidades que podrían dividirse entre un grupo de personas, en lugar de esperar que una persona sobresalga en todas las áreas que un rol puede requerir.
Solución 3: Mida a los gerentes por el potencial de las personas, no por el rendimiento del equipo.
Donde la pregunta alguna vez fue "¿cómo mantengo a esta persona en mi equipo?", la pregunta ahora debe ser "¿cómo mantengo a esta persona en mi organización?" El papel de un gerente en el apoyo a la carrera de alguien debe expandirse para ayudar a las personas a explorar oportunidades más allá de los límites de su equipo existente. Las métricas son importantes para impulsar cambios de comportamiento, y los gerentes deben ser reconocidos y recompensados por permitir la movilidad interna.
Métricas de movilidad
Los gerentes deben medirse contra un nuevo conjunto de métricas que reflejen su enfoque en el desarrollo del potencial de las personas en toda la organización. Estas métricas podrían incluir la cantidad de experimentos profesionales que han patrocinado dentro de su equipo y apoyado para que las personas exploren fuera de su equipo. Las métricas también pueden cubrir la diversidad y el desarrollo de habilidades dentro del equipo, idealmente vinculadas a los datos del mercado de habilidades, y también el porcentaje de roles vacantes ocupados internamente. Estas métricas refuerzan la necesidad de que el talento fluya dentro de la organización, para apoyar las aspiraciones de crecimiento profesional de las personas y para permitir que la organización se beneficie de una fuerza laboral más fluida y flexible.
Empoderar a los empleados
Las personas necesitan vías para compartir si son capaces de demostrar y desarrollar sus talentos transferibles, tener conversaciones frecuentes sobre su carrera y sentir que tienen permiso para explorar posibilidades. Alentar y capacitar a los empleados para que compartan comentarios sobre las actitudes y acciones de sus gerentes sobre la progresión profesional es una parte vital del proceso. Las organizaciones deben proporcionar la estructura y el apoyo para que esta información fluya. Esto podría tomar la forma de capacitación de retroalimentación para los empleados y el desarrollo de sistemas que inciten a los empleados a compartir sus perspectivas sobre el compromiso de un gerente con el crecimiento profesional. Brindar la oportunidad a los empleados de nominar a los gerentes para el reconocimiento y la recompensa también podría crear señales visibles de cómo se ve el éxito. Los gerentes que adoptan la mentalidad de "garabatear y quedarse" se convierten en imanes para los mejores talentos y se muestran como modelos a seguir para aprender de toda la organización.
Reimaginar la retención no es una solución rápida al desafío que muchas organizaciones y gerentes enfrentan actualmente, pero cuanto antes comiencen, antes verá su gente las oportunidades de garabatear y quedarse en lugar de buscar irse para crecer.
Fuente;
Es hora de reimaginar la retención de empleados (hbr.org)
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