Dos hombres compiten e intentan desequilibrarse entre ellos
Justo antes de la marca de las tres millas (en torno a los cinco kilómetros) en el maratón de Londres ocurre algo extraño. Debido a la participación de aproximadamente 40.000 corredores en uno de los eventos benéficos para recaudar fondos más grandes del mundo, el control de la multitud requiere que haya tres puntos de partida diferentes. Justo antes del marcador de las tres millas, estas tres rutas comienzan a combinarse en una sola.
A medida que las diferentes rutas empiezan a converger y convertirse en una sola, la mayoría de los corredores empiezan a animar (y animarse) según se van encontrando con otros compañeros que se unen a lo que les queda del extenuante viaje de 42,195 kilómetros. Sin embargo, muchos de los corredores también comienzan a abuchear a los maratonistas que pertenecen a un grupo de arranque diferente, los cuales se identifican por colores. Tanto unos como otros son corredores aficionados que participan en la misma prueba y por razones bastante similares. Durante muy poco tiempo, y casi de forma aleatoria, se les agrupa en por puntos de partida y colores: rojo, azul y verde.
La naturaleza competitiva de algunos participantes es tan alta que un color asignado de forma aleatoria es suficiente para evocar una identidad. En la práctica, y debido a este planteamiento, los participantes se convierten en tribus rojas, azules y verdes. Por lo tanto, cuando uno se encuentra con un grupo de otro color se encuentra en realidad con miembros de otra tribu. Abuchearlos, entonces, tiene sentido: no forman parte de nuestra tribu.
He corrido este maratón varias veces y, sorprendentemente, sucede lo mismo cada vez. Es como algo sacado de El señor de las moscas de William Golding. Ahora bien, piense cuántas veces pasa algo así en el trabajo.
Tribus en el trabajo
En el mundo de los negocios, incluso cuando estamos en la misma empresa, a menudo nos encontramos enfrentados con nuestros colegas. Los departamentos de ventas necesitan flexibilidad para satisfacer las cambiantes demandas de los clientes, mientras que los equipos de ingeniería y operaciones necesitan estabilidad para potenciar la escalabilidad y la eficiencia de la empresa. Las oficinas en diferentes países y regiones quieren soluciones específicas para sus mercados particulares, mientras que las sedes centrales buscan que todas las divisiones locales se alineen en torno a una estrategia única y clara. Se organizan centros de experiencia a fin de crear estrategias innovadoras y de gran alcance a largo plazo para ayudar a los trabajadores de clara al cliente, quienes realmente persiguen soluciones inmediatas para las situaciones más críticas con los clientes.
Aunque todo el mundo está en el mismo equipo, los objetivos y las necesidades de cada persona, de cada equipo, son diferentes. Este ambiente de trabajo es el que sienta las bases para que las diferentes unidades funcionales de la empresa adopten más una mentalidad de "nosotros contra ellos" que de "nosotros contra nuestros competidores". Estos grupos dejan de comunicarse eficazmente entre sí y todo comienza a volverse tribal. Según mi experiencia, llegado a este punto podrá comenzar a identificar diferentes banderas rojas:
Lanzar piedras. ¿Los equipos se culpan mutuamente, critican injustamente el trabajo de los demás y se lanzan continuamente piedras los unos a los otros? Esta es una señal bastante clara. Una vez tuve un cliente en el que los desacuerdos entre las áreas de diseño, ingeniería y marketing eran tan fuertes que los equipos apenas podían trabajar juntos sin discutir entre ellos. De hecho, las cosas se pusieron tan feas que los ejecutivos a cargo apenas podían hablar entre sí sin una persona de recursos humanos en la habitación.
Culpar al cliente. Echar la culpa al cliente o consumidor final ocurre con demasiada frecuencia y puede ser otra señal de que la rivalidad entre equipos comienza a estar fuera de control. De hecho, al final, lo único en lo que se podía poner de acuerdo el equipo anterior era que la culpa de que un nuevo producto hubiese fracasado era del cliente. Incluso cuando los equipos no se lanzan piedras directamente entre sí, utilizar al cliente como chivo expiatorio es una señal de que algo está fuera de lugar. Participé en otra reunión, muy amigable, en la que los equipos de ventas, producción y logística se exoneraron los unos a los otros de cualquier responsabilidad y acordaron inequívocamente que las pérdidas multimillonarias se debían a que el consumidor no era lo suficientemente sofisticado como para entender cómo se debía consumir su producto.
"Lo hizo Pushkin". En Rusia, cuando no se sabe quién hizo algo, es común decir "lo hizo Pushkin". Los holandeses tienen un dicho similar: "fueron los enanos". Es mucho más probable que la falta de colaboración productiva entre dos equipos sea el resultado de procesos y estructuras indadecuados, una comunicación enrevesada e incentivos mal planificados que culpa de los enanos y de Alexander Pushkin. Esté atento a los plazos y compromisos que no se han respetado cuando ninguna de las partes entienda o admita el motivo del desacuerdo.
Negarse a trabajar juntos. Este es quizás el caso más severo de tribalismo, cuando departamentos y organizaciones enteras se niegan a cooperar con otros. ¿Se lo puede imaginar? ¿Una cultura de desconfianza y en la que se recompense la falta de cooperación entre cientos de personas en la misma empresa? ¿Que trabajar junto a otros departamentos y equipos para encontrar una solución conjunta se vea como colaborar con el enemigo? A principios de la decáda de 2000, muchas organizaciones de recursos humanos diferenciaron entre centros de especialización (CE) y grupos orientados al cliente. Los CE debían ser los "expertos profesionales" y los grupos orientados al cliente los "expertos en los clientes". No hizo falta mucho tiempo para que empezasen guerras territoriales acerca de quién era el dueño del cliente (es decir, el ejecutivo de la unidad de negocio). En algunas empresas, esto se hizo tan grave que dos grupos diferentes se negaban incluso a hablar entre ellos. Las iniciativas de la empresa pronto comenzaron a duplicarse y triplicarse por toda la organización. Como se puede imaginar, esta es una forma muy costosa de tribalismo empresarial.
¿Qué puede hacerse?
A continuación hay algunos consejos que han resultado de utilidad a otros líderes en esta situación:
Gestionar la psicología. Este es probablemente el consejo más importante. Cuando existen objetivos enfrentados en un entorno competitivo, no se puede permitir que la naturaleza humana funcione con piloto automático. La desindividualización puede comenzar a aparecer cuando los departamentos que luchan entre sí comienzan también a demonizarse el uno al otro. El secuestro de la amígdala, cuando uno reacciona de forma exagerada a un estímulo, también es un riesgo.
Reformulación. Es responsabilidad del líder enmarcar la situación y el ambiente de trabajo para el bien del resto del equipo. Tenga cuidado con la forma en que define la misión y el objetivo de los equipos que la perseguirán. Si la colaboración o una nueva forma de trabajar es importante para ello, dígalo.
Romper los silos. Las compañías en el siglo XXI necesitan estar mucho menos compartimentadas las del siglo XX. La experiencia, el conocimiento y las habilidades están ampliamente distribuidas. Para ser competitivos es imperativo romper los silos de información y de datos.
Gestionar egos ejecutivos. Una vieja regla práctica de consultoría es detectar dónde está ocurriendo el problema y luego mirar un nivel por encima. ¿Envían los líderes los mensajes correctos sobre la colaboración y la cooperación? ¿Se les recompensa por hacerlo? Si su liderazgo no muestra el comportamiento que se necesita, este tampoco calará en los niveles inferiores.
La gestión activa de las dinámicas humanas involucradas ayudará a su organización a cosechar los beneficios que ofrece contar con diferentes áreas de especialidad en la empresa a la vez que reduce los inconvenientes del tribalismo.
Frases:
- Aunque todo el mundo está en el mismo equipo, los objetivos y las necesidades de cada persona, de cada equipo, son diferentes.
Fuente:
por Robert Kovach
trad. Maximiliano Corredor
Robert Kovach
El doctor Robert Kovach es el director de liderazgo exitoso para el área de trabajo de Liderazgo e Inteligencia de Equipo de Cisco. Ha sido asesor de los equipos de liderazgo de empresas Fortune 500, FTSE 100 y FTSE Global 500 para la conducción de la estrategia empresarial a través de la eficacia del liderazgo ejecutivo y agilidad organizacional. Las opiniones aquí expresadas son suyas y no las de Cisco.
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